一、领导用人的原则

　　领导者能否正确地用人，关系到领导活动的成败，事业的兴衰。用人是领导者进行领导工作的重要环节之一，是领导的基本职能。

　　(一)人才的含义和特征

　　领导用人是指领导者或领导集体在实施领导活动过程中，按照一定的隶属关系和干部管理权限，对下属加以选拔、使用和培养等一系列组织行为过程。领导用人是一个包容性很强的概念，也是一个发展的概念。在我国改革开放之前，领导用人主要是指“用干部”，目前在一定的场合仍然如此。但是，这里讲的领导用人则要宽泛得多，是指领导者对人的体力、智力、能力等的开发和使用，简言之，就是对具有各种各样才能的人，充分合理地开发和使用。这里涉及一个很重要的问题，即人才的含义和特征。

　　对于“人才”这个概念，目前有狭义和广义两种认识。狭义的人才概念，是指具有较高的才能，以其创造性的劳动成果，对社会发展和人类进步作出一定贡献的人。广义的人才概念，则是指各个组织、各行各业有这样或那样才能的人。在古代，“人才”二字就是有才能的含义，即“人之才”的意思。这里使用的是广义的人才概念。从这个意义上说，领导用人就是用才，即让人的才能充分发挥作用。广义的人才具有以下几个方面的特征：

　　1.社会性。人才是社会需要和社会评价的产物。否则，就没有人才这一概念本身。人才的发展离不开社会，而且，随着现代化水平不断发展，人才社会化的趋势越来越突出。

　　2.广泛性。所谓“七十二行，行行出状元”，以及“对人使用不合理，‘人才’可以变‘蠢材’，否则，‘蠢材’可以变‘人才”’等，说的就是人才的广泛性。

　　3.层次性。人才既指那些出类拔萃的高级人才，又包含更多的能够适应现代化建设各项工作、各个方面需要的其他层次的人才。

　　4.专业性。在现代社会，随着科学知识高度分化和专业分化越来越细，社会人才的专业性越来越强是一种客观趋势。

　　5.进步性。在改革开放和现代化建设条件下，我们强调的进步性是人才能够以特定的才能和专长为社会发展和人类进步作出贡献。如果才能用错了方向，才能越强，本事越大，对社会的破坏性就越大。

　　6.动态性。人才的内涵和层次不是固定的。在一定条件下，人才和非人才，各种类型和各种层次的人才，是可以相互转化的。人才的成长总有一个从潜到显、从崭露头角到炉火纯青的过程。

　　(二)领导用才的原则

　　领导者用才是根据人才的特长和素质，把各种人才选拔安排到最能发挥其才能的适当岗位上，实现人与事的科学结合。在人才使用过程中要遵循以下几个方面的原则：

　　1.峰区年龄，适时任用。人才的成长具有周期性，一般分为萌芽期、发展期、创造期、成熟期、衰退期。其中最佳年龄区域一般是30-45岁，但不同行业、不同层次、不同个体的人才，会有所区别。这一时期是人的精力最充沛的旺盛期。在这个时期起用人才，可以避免人才的浪费，使投入产出比达到最优化。

　　2.量才任职，职能相称。量才任职，是指领导者首先要作岗位分析，把本单位、本机构各项工作的性质、责任、权限及任职者应具备什么条件等分析清楚。因事设人，而不因人设事，这是用人的前提。职能相称，是指在了解下属的类型，分析下属人员的特长，确定其人才类型的基础上，根据岗位条件，对号入座，授予职权，做到大才大用，小才小用。

　　3.用人不疑，放手使用。用人不疑，疑人不用的核心是信任，是用人的重要原则。用人是为了使下级充分发挥作用，调动下级的积极性，做出更大的成绩。上级对下级有多少信任，下级就能发挥多少主观能动性。信任是一种无形的力量，领导者只有充分地信任下级，放手让下级去干，充分发挥下级的聪明才智，才能上下一心干好事业。当然，信任不等于放任。

　　做到用人不疑，放手使用。首先，领导者要以德服人。领导要有高尚的品德、宽广的胸怀，才能使人才服气，甘心情愿地为之效力。其次，领导者必须待人以诚。只有上下同心，才能事业有成。再次，领导者要能容人。能够容人之过，容人之短，容人之强，才能够成就事业。

　　4.精心培养，教育监督。领导者对人才不仅重在使用，更重在培养教育。为了适应新形势新任务的需要，不断提高现有人才的水平，是领导用人的重要任务，也是爱护人才的具体体现。培养教育也是为了更好地使用。对人才重使用、轻培养教育，或者只使用、不培养教育，是领导者缺乏战略眼光的表现，是领导者的失职。

　　要特别注意加强对人才的教育培训。要构建终身化、网络化、开放化、自主化的终身教育体系。要开展创建“学习型组织”的活动，促进学习型社会的形成。要把人才的教育培训纳入单位发展规划，建立带薪学习制度和经费保障制度。要建立健全教育培训的激励约束机制，推行公开选拔、竞争上岗和职务聘任制度，增强人才的职业竞争意识和风险意识，激发终身学习需求。要注意在提高各类人才思想政治素质和履行岗位职责能力的基础上，重点培养人才的创新精神，开发人才的创新能力。要以人才的全面发展和可持续发展为目的，根据各类人才的不同特点，研究提出人才资源能力建设的标准框架，有针对性地进行教育培训。此外，要加强对人才的管理监督，加大对人才资源开发的投入，要鼓励和支持各种形式的人才开发事业。

　　5.重点带动，整体推进。领导者对人才的使用，不等于平均用力。要按照分类管理本.文,来.源,于.贵,大.在,线.www.gzu５21.net 的原则，实行重点带动、整体推进。要特别注意党政人才队伍建设、企业经营管理人才队伍建设、专业技术人才队伍建设，以培养和选拔党政领导干部、企业家、学科带头人为重点。

　　二、领导用人的方法

　　领导用人的方法，可以分为识才的方法和用才的方法。

　　(一)识才方法

　　识别选择人才是领导用才的前提和基础。领导者选拔识别人才的过程中，要坚持全面的、历史的、发展的观点和方法，掌握识别人才的标准。识别选择人才的方法主要有以下几种：

　　1.观察法。观察法是指通过感性直观地识别人才。观察法可以分为直接观察法和间接观察法两种。直接观察法是通过与考察对象面对面地接触，听其言而观其行，对人才进行观察和识别。这种方法具有直观性的特点，可以更快捷有效地识别人才。间接观察法是通过间接方式对考察对象进行考察。如考察干部的档案、听取群众的反映等，它可以排除主观因素的干扰，更具有说服力。

　　2.试用法。试用法是在观察的基础上，通过短期试用来鉴别人才。如艰苦环境考验、挂职锻炼、代职试用等。这种识别人才的方法可以避免主观判断的错误，以便更全面地了解被识别对象的品格、意志和解决问题的能力。因此，领导者要给各种人才创造条件，使其充分展示才能。

　　3.荐举法。即采用自荐、组织推荐、专家推荐、群众推荐和上级领导审批相结合的方法选择人才。荐举法是广泛发掘人才、开发智能的好形式。领导者应倡导他荐，鼓励自荐。

　　4.绩效考核法。绩效考核法是通过对考察对象的工作政绩或业绩作全面考核，来了解一个人的品德优劣和能力大小。这种方法从最终社会效益出发，对人才实绩进行客观的评价，这对人才的识别更具有综合性、全面性。绩效考核法有排列法、比较法、成果对照法、尺度评定法、个人申报法和行为考核法等。这种方法具有一定的客观性和科学性。

　　5.信息网络法。信息网络法是现代信息社会识别人才的方法。根据我国国情的差异性和不均衡性，建立起人才信息网络，使人才在更大范围内流动，扩大人才的利用率，使人才资源得到最优配置。

　　(二)用才方法

　　1.扬长避短，各尽所能。人的知识和才能，由于受天赋、阅历、环境、教育背景等因素的限制，因而表现出不同的特点。领导者的任务，首先，要了解每一个下属的长处和短处、优点和缺点、能和不能，用心分析每个干部的特点。其次，要善于用人所长，避其所短，要能短中见长，变短为长。领导者要树立人人都是可用之才的观念，每一个人没有大用有小用。魏源说过：不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以教人。所以，领导者用人不仅要扬长避短，更要善于变短为长，使每一个人都能各得其所。而且要注意将不同人的长处组合起来，形成一股合力。

　　2.重业绩，看能力，不论资排辈。业绩是人们工作实践的结果，是人的能力、品德、思想行为及工作绩效的综合体现。领导者使用人才，最主要的就是要在实践中看他为党和人民做了哪些实实在在有益的事情。这也是评价干部的实践标准。在实践中检验和选拔干部，是辩证唯物主义认识论的客观要求，也是选拔人才工作必须遵循的基本规律。

　　领导者用人要不拘一格，敢于起用能人。人才不是完人，要认识到世界上没有完人，只有具有不同个性的人。往往才能越高的人，其缺点也越明显。管理学家杜拉克在《有效的管理者》中说：“谁想在一个组织中任用没有缺点的人，这个组织最多是一个平平庸庸的组织。谁想找‘各方面都好’的人，只有优点没有缺点的人，结果只能找到平庸的人，要不就是无能的人。才干越高的，其缺点往往也越明显。有高峰必有低谷，谁也不能是‘十项全能’。”

　　3.热情关心，积极保护。领导者对人才的热情关心、积极保护，包括下述一些具体要求：

　　真心爱护人才。爱护人才，才能用好人才。有些能力出众的高级人才，往往也存在某些短处，可能有时不为多数人所理解，工作中会遇到备种阻力和障碍，甚至在某种程度上与领导和群众处于矛盾状态之中。这些问题直接影响人才工作的积极性。领导者对此应有正确的认识和明确的态度，要采取积极的措施关心爱护人才，甚至在特殊情况下勇于保护人才。

　　热情关心人才。在政治上热情关心人才的成长进步，帮助他们树立正确的世界观、人生观和价值观，鼓励和支持他们关心政治，积极参与领导决策活动，充分发挥他们的智慧。在工作上放手使用，积极为他们创造条件，做好服务。在生活上要关心他们，帮助他们解决困难，使他们解除后顾之忧，更好地做好工作。

　　勇于保护人才。一要使人才尽快摆脱困境。人才的真知灼见、改革行动、工作积极、受到表扬等，常常会遇到某些人的妒忌、非议，甚至是公开的讽刺，背后的诽谤。此时，领导者应采取积极措施保护人才，使人才尽快摆脱困境，继续发挥作用。二要敢于为人才的失误承担责任。人才不是“神”，在工作中难免失误、犯错误。领导者对其缺点和错误，既要批评和帮助他改正错误，又要主动承担责任，绝不能怕受牵连一推了之。三要敢于抵制对人才的无原则吹捧和不适当的使用。领导者应该善于制止这些不恰当的吹捧、提拔和过多的非议，并且帮助人才正确地对待组织、群众和自己。

　　4.赏罚分明，善于激励。人才的管理，重在赏罚分明，一碗水端平。人才都是有较强的上进心和荣誉感的人，他们非常重视领导者对他们工作的评价是否合理和正确。因此，通过赏优罚劣，赏善罚恶，不仅是对群体的思想和行为进行规范的有效措施，而且会对人才产生巨大的激励作用。

　　赏罚措施要准确合理，具有权威性。要使赏罚准确合理，就必须掌握下属的第一手资料，客观地评价其功过是非。领导者对下属的激励行为是十分复杂的过程，激励方式方法多种多样，有物质激励、精神激励、认同激励、荣誉激励、目标激励等。领导者要善于了解人、理解人，使人才得到最合理的安排和使用，充分调动人才工作的积极性、主动性和创造性。