领导干部管理知识:师徒博弈
朋友通过内部竞聘成为经理,老板告诉他,你现在最重要的角色转变,是要成为下属的“教练”。原先你很能干,现在你得把下属都教得和你一样能干。
教练,就是过去说的师傅么。老话儿不是讲教会徒弟饿死师傅嘛,如果我的下属都能干了,岂不是要替代我?老板黑心吧。这位朋友犯嘀咕。
过去师傅教徒弟,首先是找个便宜的帮工,其次希望让自己老有所依,不只是传承手艺。做徒弟的呢,有的要向师傅交学费,有的低薪甚至无薪给师傅打工,有的就娶了师傅的女儿,给师傅养老送终。至于能否把师傅的手艺发扬光大,那要看造化。所以,师傅和徒弟各自对对方有所期待,他们之间本质上是利益交换——交易关系,谁也离不了谁的。
因为是交易,师徒之间也存在着博弈关系。师傅教会徒弟,如果徒弟觉得翅膀硬了,不愿意再为师傅打工,自己出去单干,而且手艺超过了师傅,成了师傅的竞争对手,抢了师傅的饭碗,确实会出现饿死师傅的现象。如果这位师傅对自己的手艺或者对能否长期留住徒弟没有那么自信,可能在教的时候对徒弟留一手——其实就是为可能的市场竞争设置技术壁垒。不过,在信息发达、知识开放、市场高度竞争的今天,师傅想靠保留手艺来设置竞争壁垒,是根本不可能的。你不教他可以上网去查,你不教有别人教,你不好好教他还不来给你当徒弟呢。
要解决师徒博弈困境,其实方法很简单:第一,明确规则;第二,知识管理。
把师徒关系理解为交易关系,这样就很容易接受“规则”,无非请师傅和徒弟签个明确、清晰的协议,我教你什么,你给我什么回报,要回报多久等等。任何一方违约,咱找地方说理去。签保密协议、竞业禁止协议,清清楚楚,简简单单,理性和谐,谁也别坑谁。
如果师傅觉得把全部手艺传给一个徒弟风险太高,可以多教几位徒弟让他们竞争;也可以把手艺分成不同的部分,分别教给不同的人,然后,让每个徒弟都有所创新,师傅再把徒弟们的创新成果拿回来,充实自己的知识管理体系。这样,可以保证师傅始终最棒。
在企业内部,中层、骨干不愿意培养基层员工的情况也类似师徒博弈。其实,师傅惟一的担心就是教了徒弟对自己的利益有损害嘛,如果师傅带徒弟对自己继续升职、加薪有好处,就没问题了。IBM有一个制度,规定中层干部如果不能培养出自己的接班人,就不能继续上升。还有很多企业实施导师制,规定中层、骨干要被指定为一些基层员工的导师,其绩效和徒弟进步得快不快挂钩。
我那位朋友的老板就对他说:你能把一个部门的下属带出来,我才能给你两个、三个部门,你就有机会去作总监、副总、CEO。
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